Segunda parte de reflexiones para analizar el fracaso de establecer un proyecto deportivo en un club de baloncesto desde la posición de coordinador o director técnico.
Un proyecto se ejecuta con la intención de cumplir una misión, de alcanzar objetivos. Nuestra misión se sustentaba sobre unos principios, se alimentaba de ideas, se desglosaba por actividades y se concretaba en tareas, teniendo en cuenta los recursos disponibles.
La misión era clara: "formar personas a través del baloncesto y ser competitivos a través de la formación del entrenador".
Pero por encima de cualquier metodología de gestión de proyectos, un proyecto se trata de PERSONAS. Es el elemento clave. Personas que piensan, reflexionan, se comunican, ejecutan, etc.
Como coordinador tenía dos tipos de personas a mi alrededor, los miembros de la junta directiva (con director deportivo incluido) y los entrenadores.
Lo primero que hicimos fue compartir el proyecto con los entrenadores y la junta directiva. Los proyectos no creo que se impongan, sino que todos los que participan en él tienen que creer, hacerlo suyo. Se explicó y aprobó en Junta Directiva. Y es a partir de ahí cuando empieza el verdadero trabajo de establecer, desarrollar e implantar el proyecto.
Como explicaba arriba el proyecto se podría descomponer en las siguientes capas, niveles o escalones:
- Misión/objetivos.
- Principios.
- Ideas.
- Actividades.
- Tareas.
Todos los escalones deben estar alineados unos con otros y ser coherentes entre ellos. Cualquier actuación tiene que estar alineada con la capa superior o inferior. Ejemplo: si el objetivo es formar personas, no puedes tener un principio que diga "en los partidos de minibasket solo jugarán el mínimo número imprescindible".
La primera lección aprendida es que los proyectos no avanzan por igual según quien lo ejecute. A través de la conversación tienes que ser capaz de percibir en qué escalón de ejecución se encuentra tu interlocutor. Si con un entrenador estás conversando sobre tareas concretas y la conversación genera excesiva discusión, u observas que lo que hace no coincide con lo que dice, debes subir un nivel hasta encontrar el espacio en el que coincidís, y a partir de él, consolidar ideas y actuaciones que permitan avanzar. Si se discrepa en las actividades, subir a las ideas o principios, afianzarlos y volver a discutir sobre las actividades.
No es necesario que todos los que trabajan en el proyecto estén en el mismo punto, sino que cuando se avance el nivel anterior esté asentado.
Debes conversar con cada uno hasta que cada escalón esté consolidado. Te darás cuenta no solo por las palabras sino, fundamentalmente, por sus acciones concretas. De nada sirven las palabras si los hechos caminan hacia un rumbo distinto. Segunda lección aprendida.
No creo que nadie vaya en contra del objetivo de utilizar el entorno del deporte para mejorar a todas las jugadoras del equipo y apoyarlas en su desarrollo. Pero suele haber personas en la organización que sus intereses personales caminan en dirección contraria al proyecto en alguno de sus niveles. Tercera lección aprendida. Tienes que saber a quién le sucede esto, en qué capa del proyecto sucede y cuánto incide en el desarrollo del programa. Y para mi éste fue otro motivo por el que fracaso el proyecto, probablemente, el fundamental.
Para gestionar un proyecto no tienes por qué acompañarte de personas que piensen como tú, pero si tienen que compartir los mismos objetivos e intereses.
Los intereses personales suelen ir relacionados con la preocupación por el prestigio propio - egos mal entendidos - (gané esta liga, ascendí a este equipo, conseguí tal trofeo, etc.), el poder (tengo personas a mi disposición, mando mucho, etc.) o el dinero. Cierto es que también te encuentras personas honestas que centran su atención en mejorar su organización en las áreas que les corresponden, con independencia de los réditos personales a alcanzar, buscando estar alineados con la misión.
Pero para mi pesar, me encuentro demasiadas personas desorientadas por sus intereses personales.
Dice Stephen R. Covey en su libro "El liderazgo centrado en Principios":
"No hay negociaciones o conversaciones, por más numerosas o prolongadas que sean, que puedan resolver los problemas que originan la deshonestidad, la mentira, la falta de responsabilidad de las partes implicadas, o el que éstas solo sirvan a sus propios intereses".
Habitualmente, lo que me he encontrado es el interés personal asociado a ganar o por tener los equipos en las categorías más altas.
No estoy ni a favor ni en contra de esta idea de que el objetivo es ganar. Sencillamente, no la concibo dentro del eslogan "formar personas a través del deporte".
Para nosotros, ganar partidos y tener los equipos en las competiciones más altas posibles es una consecuencia, no un fin. La realidad es que cuando se pone la victoria por encima de la formación de la persona, todas tus actuaciones en cualquier escalón o nivel del proyecto irán orientadas a la victoria y comenzará la ambigüedad, la hipocresía y la inconsistencia, siempre que tu misión sea la de "formar personas a través del baloncesto".
Hay entrenadores que la competición y la victoria les genera excesivo desasosiego. O directivos que buscan victorias cuanto antes. Se centran en los resultados por encima del proceso. Personas que asocian el éxito exclusivamente al resultado. Aquellos a los que la victoria les ciega no son capaces de percibir el éxito en otras versiones.
De lo que estoy rotundamente en contra es de la incoherencia. Si dices, hazlo. Si dices que formas personas a través del deporte, hazlo, demuéstralo. Y si lo que haces es trabajar para ganar partidos como primer objetivo, di lo que haces.
Os dejo una muy interesante entrevista de Pedro Martinez, que acaba de dejar el club con el que se ha proclamado campeón de la Liga de Baloncesto Española, la ACB, donde entre otras cosas dice que: "Si no estás en la misma onda, es mejor no continuar". Ejemplo de coherencia.
